Comme le montre l’exemple de Netflix, développer de nouveaux services est tout aussi essentiel que d’exceller dans son activité d’origine.
Quand on pense aux entreprises qui ont été bouleversées par le numérique, l’exemple de Blockbuster vient souvent à l’esprit. En 2000, ce réseau de vidéo-clubs américain réalise un chiffre d’affaires de 5 milliards de dollars. Ses dirigeants sont alors contactés par Reed Hastings, le fondateur de Netflix. A cette époque, Netflix est une entreprise spécialisée dans la location de DVD par Internet. Son chiffre d’affaires est inférieur à 300 000 dollars et elle perd de l’argent.
Le dos au mur, Reed Hastings propose aux dirigeants de Blockbuster d’acquérir 49% du capital de sa société. Son idée est d’utiliser le savoir-faire technologique de Netflix pour développer une activité en ligne chez Blockbuster. Les dirigeants de Blockbuster déclinent la proposition. Huit ans plus tard, cette dernière dépose le bilan. Et Netflix fait son entrée dans l’indice S&P 500 (lire aussi l’article : « Comment Netflix a réinventé les RH »).
Comment expliquer des trajectoires aussi différentes ? Les dirigeants de Blockbuster ont commis une erreur très fréquente dans le monde de l’entreprise : ils se sont contentés de capitaliser sur l’activité qui a fait leur succès (la gestion de leur réseau de vidéo-clubs). De son côté, Reed Hastings ne s’est pas contenté de faire fructifier son activité d’origine (la location de DVD par Internet).