En retard face aux grands groupes, la plupart des PME et ETI n’ont pas tout à fait franchi le pas de la transformation digitale. Elles ont encore besoin de définir leur démarche méthodologique dont l’efficacité repose sur quelques règles basiques.
La digitalisation de notre économie induit de nouveaux défis pour les entreprises : vélocité dans l’adoption de nouveaux usages, intégration de nouveaux modes de distribution des services et biens, nouvelles pratiques consuméristes, utilisation de quantité de données, lisibilité vis-à-vis de nouveaux acteurs qui « ubérisent » leurs marchés… Tous ces aspects redéfinissent autant la nature de la proposition de valeur des entreprises, leur organisation, que le profil des talents qu’elles cherchent à recruter.
D’une révolution numérique, impulsée il y a plus d’une décennie par l’essor du e-commerce, le monde est passé à une révolution digitale permise par l’avènement du smartphone : quand la première bouleversait exclusivement l’approche des consommateurs, la seconde, plus ample, bouleversait tout simplement les usages des utilisateurs. Pour les entreprises, le digital n’est donc plus uniquement un levier de croissance mais un prérequis « coeur business » afin de s’adapter aux nouvelles pratiques. La proposition de valeur s’est ainsi déplacée du produit vers les attentes de l’utilisateur.
Les entreprises n’ont pas toutes appréhendé la force de ces mutations de la même manière. Les grands groupes ont considéré relativement tôt ces virages numériques, puis digitaux, et en sont aujourd’hui à une phase plus mature d’intégration opérationnelle et organisationnelle de l’innovation. De leur côté, les PME et ETI en sont, pour la majorité, encore au stade de la prise de conscience, accusant une décennie de retard qu’elles tentent de combler. Convaincues de la nécessite de leur transformation, mais n’ayant pas encore franchi le pas, les directions des petites et moyennes entreprises ont besoin d’établir leur démarche méthodologique : comment j’agis, par quoi je commence, avec qui je me lance ?
La gouvernance, clé de voûte d’une transformation bien enclenchée
Plusieurs règles basiques s’imposent pour mettre en place ces chantiers de transformation. En premier lieu et parce que le mieux est l’ennemi du bien, il est utile de séquencer et de cadrer l’ambition en démarrant avec un minimum variable project (MVP). Le projet se construit étape par étape afin de l’enrichir au fur et à mesure, en validant les hypothèses de départ. En d’autres termes, éviter les projets « tout en un » dont l’effet tunnel entraîne des dérapages en coûts, en temps et peut démobiliser les équipes.
Il faut également partager la vision avec l’ensemble des collaborateurs. La transformation digitale implique d’insuffler un nouvel état d’esprit dans l’organisation, un processus long, consommateur d’énergie et qui requiert une appropriation forte à la fois par le management et les collaborateurs. Concrètement, il s’agit de définir une trajectoire quantifiable, ambitieuse mais atteignable, soutenue par la direction. Cette dernière doit prendre le temps de partager l’objectif avec les équipes et de communiquer régulièrement sur l’état d’avancement.
Le troisième enjeu est d’identifier le « poisson pilote » qui mettra en oeuvre cette transformation. Au moment de la définition de sa stratégie, la direction aura à faire l’inventaire des expertises manquantes au sein de ses équipes (UX designer, trafic manager, e-shop manager, category manager digital…) pour mener à bien les nouvelles missions induites par l’évolution des usages.
Pour acquérir ces nouvelles expertises, plusieurs approches sont possibles : recruter des talents ? Des consultants ? Faire monter en compétence des profils identifiés en interne, épaulés par des consultants ? La réponse est multiple. L’entreprise peut identifier au sein de son comité de direction, le poisson pilote qui portera la feuille de route digitale. À charge pour lui de définir l’approche qui conviendra le mieux et le porteur opérationnel du projet. En revanche, tout externaliser auprès d’un prestataire au lieu de capitaliser sur des ressources internes est une erreur à ne pas commettre !
Enfin, l’agilité est évidemment nécessaire au succès de ces chantiers. La transformation digitale est forcément empreinte d’inconnues qui conduisent les PME-ETI à être réactives et à savoir pivoter, comme le font de nombreuses start-up : repenser l’approche, maintenir le cap tout en adaptant les chemins pour y parvenir. Il faut donc accompagner les équipes pour les rassurer, aider à accepter de se tromper pour comprendre, progresser et trouver le bon chemin. Bref, mettre en place une culture de transformation bienveillante.
