En entreprise, réussir l’intégration des nouveaux suppose de combiner responsabilisation rapide et accompagnement efficace pour les investir dans le développement de leur projet professionnel.
La formation des nouveaux arrivants est une pratique ancienne que l’on retrouve dans le compagnonnage des guildes de marchands. De tout temps, les entreprises ont eu la tâche d’intégrer les nouvelles recrues pour qu’elles acquièrent un mélange de savoir-faire concret, opérationnel, et de savoir-être, tacite, soit une façon particulière d’être et de communiquer. Pour les entreprises, mettre les nouveaux dans de bonnes dispositions, de façon à ce qu’ils donnent rapidement le meilleur d’eux-mêmes, est un art qui ne s’improvise pas.
Privilégier un processus homogène
Quand on sait que 65 % des entreprises n’ont pas de processus d’intégration (source), on comprend qu’une « erreur de casting » cache souvent une personne mal formée, qui n’arrive pas à s’approprier la culture de l’entreprise. Le premier problème d’intégration vient souvent d’une formation trop hétérogène des nouveaux, particulièrement dans les entreprises sujettes au changement ou en forte croissance : certains sont formés « à l’ancienne » et d’autres aux nouvelles méthodes et aux nouveaux outils. La conséquence de ce décalage est une moins bonne communication entre les équipes qui peut donner lieu à des incompréhensions pénalisantes pour l’entreprise.
Le second problème d’intégration est un problème de juste mesure entre deux tendances : d’une part les entreprises veulent — à juste titre — former les nouveaux collaborateurs pour qu’ils appliquent dès leurs débuts les bonnes pratiques ; ce qui passe par une formation homogène. D’autre part, les entreprises veulent les responsabiliser pour qu’ils soient rapidement opérationnels ; ce qui suppose une certaine souplesse. Il y a donc un équilibre à trouver entre dispenser une formation directive et laisser la marge de manœuvre nécessaire pour que les nouveaux puissent s’approprier leur travail et développer leur projet professionnel.
Accompagner en amont et en aval
Pour réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur, il faut commencer avant le premier jour : trop d’entreprises limitent cette période à de simples échanges administratifs. C’est pourtant le moment idéal pour établir une relation avec la personne recrutée, lui permettre de s’approprier les éléments liés à son poste, à l’entreprise, et favoriser un sentiment d’appartenance. Avec une bonne communication pré-prise de poste, l’entreprise aura tous les éléments nécessaires pour faire bon accueil au collaborateur. À ce titre, les employeurs ont compris que la découverte de l’environnement de travail était un moment important, et une tendance se dessine consistant à offrir à l’arrivant des cadeaux personnalisés (cartes de visite, sweat) qui reflètent la culture de l’entreprise. Également, la mise en place de déjeuner d’équipes ou de rencontres de type speed-meeting sont une bonne façon de favoriser son intégration.
Pour que cet accompagnement soit réellement efficace, il doit s’inscrire dans le temps, ce qui implique des étapes et un calendrier de suivi jusqu’à la pleine prise de poste. Une bonne pratique consisterait à avoir un plan à 100 jours, comprenant plusieurs rendez-vous avec le manager. Enfin, faire le bilan à l’issue de l’onboarding permet de clôturer cette phase et, pour les Ressources humaines, de recueillir le ressenti du collaborateur et de l’aider à se projeter au sein de l’entreprise.
Allier humain et le digital
Les entreprises sont aujourd’hui de plus en plus nombreuses à mettre en place un vrai processus d’onboarding, où le recours au digital tient une grande place en ajoutant une dimension de gamification*. Il existe ainsi des applications d’intégration ludiques qui présentent l’historique et l’identité de l’entreprise, souvent accompagnés de quizz et autres jeux.
Si ces applications sont louables, elles ne peuvent seules suffire à responsabiliser les arrivants ; cela passe par un contact humain, individuel. On assiste ainsi à un retour du compagnonnage — ou parrainage — que le digital permet de structurer : il est, par exemple, possible de faire un parcours à étapes qui alterne des phases d’information et d’action. Pour que cette intégration ne se résume pas à une formation passive, il faut en effet qu’elle comprenne une partie où l’arrivant établit son propre plan de développement et l’inscrive dans l’histoire de l’entreprise à laquelle il apporte sa valeur ajoutée. Le digital permet aussi de mesurer la portée de cet accompagnement et de suivre l’évolution du collaborateur, grâce aux données. Le but est que celui-ci devienne en quelques mois un véritable acteur du développement de l’entreprise et de son propre développement professionnel.
Pour les entreprises, l’enjeu d’un onboarding réussi est d’abord de créer un lien émotionnel avec le nouveau collaborateur et d’identifier ses enjeux individuels. Le digital et le parrainage sont autant d’outils qui, inscrits dans un processus d’intégration échelonné, permettent aux RH d’identifier les problèmes spécifiques que rencontrent les nouveaux arrivants, de retenir les talents au sein de l’entreprise et de les accompagner jusqu’au plein épanouissement de leur potentiel.
* La gamification, une ludification, est l’utilisation des mécanismes du jeu dans des situations d’apprentissage.
